Resenha Crítica

 (Soraya Gervásio, 06/2002)

1 – REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA

SENGE, Peter M. – A Quinta Disciplina: arte e prática da organização que

     aprende. Ed. Best Seller – São Paulo, 4ª ed., p. 9-50; 261-296, 1990.

Título do capítulo: Aprendizagem em Equipe  ( p. 261-296).

Leitura prévia das seguintes partes do mesmo livro para melhor entendimento do capítulo: Agradecimentos, Prefácio à edição brasileira, Introdução, Dicas para quem está lendo pela primeira vez e, “ Dê-me uma alavanca longa o bastante … e, com uma das mãos, moverei o mundo” ( p. 9 a 50)

Tradução : OP Traduções

2 – CREDENCIAIS DO AUTOR

Peter M. SENGE, é engenheiro pela Stanford, com mestrado em Modelagem de Sistemas Sociais e doutor em Administração pelo Massachusetts Institute of Technology – MIT. É diretor do Centro de Aprendizagem da Sloan School of Management do MIT, e um dos membros fundadores da SOL-Society for Organization Learning. Apresentou as disciplinas de aprendizagem organizacional a milhares de gerentes da Ford, Digital, Procter & Gamble, AT & T, Herman, Miller, Hanover Insurance, Royal Dutch/Shell, Federal Express, Intel, HP , entre outras grande empresas.

É considerado grande especialista em aprendizado organizacional. Tem publicado no Brasil os livros A Quinta Disciplina (ed. Best Seller) e Caderno de Campo para a Quinta Disciplina (ed. Quality Mark ) e seus estudos no Brasil já serviram de referência para teses de doutorado e pós doutorado com destaque para o trabalho do prof. David Bonfim.  

3 – CONHECIMENTO

Antes de apresentarmos as principais idéias do autor sobre o capítulo Aprendizagem em Equipe, destacamos para melhor entendimento algumas informações contidas nas páginas introdutórias do mesmo livro. Primeiro, em relação ao volume de pesquisas para elaboração deste livro o autor declarou que: “ muitas vezes me senti mais como um repórter do que como um escritor.” Senge apresenta também, um agradecimento especial ao físico David Bohn e Chris Argyris “ por me ajudarem a fundamentar meus estudos de forma tão extensiva em importantes trabalhos.” E a sua esposa por compartilhar da visão e por nunca deixar que ele “fizesse menos do que fosse possível”.

No prefácio à Edição brasileira Senge destaca uma fala de Arie de Geus, ex vice presidente da Royal Ductch/Shell: “ a fonte básica de toda a vantagem competitiva está na capacidade relativa da empresa de aprender mais rápido do que seus concorrentes.” Ou nas palavras de Peter Drucker, “ a era da competição baseada no conhecimento ( e não mais baseada em recursos).

O autor também expressa que não identificou no Brasil uma educação pública do tipo “ linha de montagem” da era industrial como é para ele, a educação americana. Desta forma, percebe o Brasil como um possível país a cultivar a capacidade de reflexão e a visão pessoal que “ reoriente os brasileiros para as qualidades mais profundas da sua cultura e o espírito do seu povo”. E como a “organização que aprende” é uma visão compartilhada nos diz que “ O Brasil precisa encontrar seu próprio caminho.” 

Nas páginas da ‘Introdução’ apresenta que Weston identifica três elementos de “contexto”, os quais ela define como “criadores de significado e definidores da perspectiva nos esforços da organização que aprende, são eles:

1.   visão, valores e integridade

2. diálogo e

3. pensamento sistêmico

A mensagem central de A  Quinta Disciplina é que “ só mudando nossa forma de pensar é que podemos modificar políticas e práticas profundamente enraizadas.” E que, não possuímos modelos mentais “ Somos nossos modelos mentais”.  E, a “aprendizagem que altera os modelos mentais é altamente dasafiadora, desorientadora.”

Senge acredita que cinco novas “tecnologias componentes” ( ou disciplinas da aprendizagem ) convergem e se complementam para inovar as organizações que aprendem, são elas:

• Domínio pessoal representa um nível especial de proficiência decorrente do auto comprometimento com seu próprio aprendizado ao longo da vida, pede um contínuo esclarecimento e aprofundamento de nossa visão pessoal, concentração e busca de uma realidade mais objetiva.

• Modelos mentais “ começa por virar o espelho para dentro; aprender a desenterrar nossas imagens internas do mundo e levá-las à superfície e mantê-las sob rigorosa análise”.

• A construção de uma visão compartilhada envolve “descobrir ‘ imagens do futuro ‘ compartilhadas que estimulem o compromisso genuíno e o envolvimento, em lugar da mera aceitação . ”

• Aprendizagem em equipe pois são as equipes e não os indivíduos a “unidade de aprendizagem fundamental nas organizações modernas” Apresenta o diálogo como a melhor forma de aprendizagem e construção da realidade . “ As equipes que aprendem, aprendem a aprender em conjunto” .

• Pensamento sistêmico representa A Quinta Disciplina. É o que integra as outras, “ difundindo-se em um corpo coerente de teoria e prática.”  “ (…)  nos lembra continuamente que a soma das partes pode exceder o todo.”

No capítulo 12, Aprendizagem em Equipe o autor apresenta o conceito de “as equipes de sabedoria potencial” como sendo equipes de indivíduos que independente de laços de amizade possuem um alinhamento de propósitos, uma visão compartilhada que é extensão de suas visões pessoais, e uma racional e intuitiva compreensão de como complementar os esforços dos outros.

O autor entende que os indivíduos aprendem o tempo todo mas que a aprendizagem organizacional ainda é falha pois, ótimos músicos sozinhos não representam necessariamente uma banda, é preciso aprender e ensaiar juntos.  Uma vez que “aprendizagem em equipe é uma aprendizagem coletiva”

Apresenta três dimensões na aprendizagem em equipe:

1.   Pensar reflexivamente sobre assuntos complexos. A principal força contrária é apresentada pelo controle  de membros do grupo que dificultam o pensamento sistêmico.

2. Agir de forma inovadora e coordenada. Algumas das forças contrárias a esta dimensão são segundo Argyris as “rotinas defensivas”, pois para o autor são: “formas habituais de interação que protegem a nós, e aos outros, de ameaças ou constrangimentos, mas que também nos impedem de aprender.”

3.  Disseminação das práticas e habilidades exige o papel dos membros da equipe em outras equipes, uma vez que a aprendizagem em equipe numa organização é uma aprendizagem coletiva . Porém os gerentes que “ assumem a responsabilidade de ter que conhecer todas as respostas se tornam altamente competentes nas rotinas defensivas.

Nessas três dimensões e especialmente na disciplina da “aprendizagem em equipe” se faz necessário substituir a discussão pelo diálogo.

Na discussão: há o jogo do ganha ou perde, é a concorrência pela melhor idéia individual é o vencer carregado de padrões anteriores de pensamento em detrimento, da análise coerente e da verdade coletiva dos fatos.

No diálogo há uma exploração livre e criativa de assuntos complexos e sutis, uma profunda atenção ao que os outros estão dizendo com a suspensão do ponto de vista pessoal.

Segundo o físico Bohm “é quando o todo organiza as partes” , em vez de tentar encaixar as partes em um todo. Para Senge “ o propósito do diálogo é ir além de qualquer compreensão individual.” É quando as pessoas começam a observar a natureza coletiva do pensamento.

Para Bohn existem três dimensões básicas necessárias ao diálogo que fundidas as explicações de Senge resumidamente se apresentam assim:

1.   todos os participantes devem suspender seus pressupostos individuais para não contaminar a livre construção coletiva. Pois, padrões pré determinados de pensamento impõem para o diálogo uma postura defensiva que significa a dificuldade individual de revisão dos motivos pelos quais é preciso manter a defesa.

2. todos os participantes devem encarar uns aos outros como colegas. Isto é difícil, pois pela insegurança de ter que avaliar os motivos de padrões de posições tão arraigados, em geral as pessoas se apegam aos privilégios sociais de defesa apresentados por seu cargo ou profissão.

3. deve haver um facilitador, pois o medo e o julgamento devem ser eliminados e as regras da discussão devem ser preservadas constantemente. Quanto mais evoluído for o grupo menos atuação tem o facilitador.

O conflito é um grande componente do diálogo. E precisa ser administrado para não forçar atitudes defensivas. Para Argyris, o “raciocínio defensivo” … nos protege de aprender a validade do nosso raciocínio.” O paradoxo, para Argyris, “ é que, quando ( as rotinas defensivas ) são bem-sucedidas em impedir o sofrimento imediato, as rotinas defensivas também nos impedem de aprender como reduzir a causa do sofrimento.”

Para o autor, a maioria de nós sabe quando está sendo defensivo, pode até não entender completamente o padrão mas precisa rever a origem da postura, já que uma equipe comprometida somente constrói uma visão compartilhada quando assume os riscos de avaliar seus mecanismos de defesa, do contrário bloqueia o processo de aprendizagem coletiva.

4 – CONCLUSÕES DO AUTOR

Para uma organização que quer aprender é preciso desenvolver um pensamento sistêmico desprovido de hierarquia ou rotinas defensivas.

Para Senge, a aprendizagem em equipe pode ser assustadora pois exige uma suspensão e reavaliação constante de padrões mentais individuais. Em todos estes anos dedicados a aprendizagem em organizações, ele constata que esta é uma aprendizagem infinita pois, quanto mais se aprende sobre a visão compartilhada, mais se tem conhecimento do quão pouco se sabe a respeito da prática de aprender junto o “alinhamento” de ações .

5 – QUADRO DE REFERÊNCIA DO AUTOR

O autor toma como referência os estudos e trabalhos realizados por Arie Geus; Daniel Yankelovich; Alan Grham; W. Russell e T. Branch; C. Kiefer e P. Stroh; David Bohm; E. Schein; Chris Argyris; D. C. Wise e G.C. Lewis; Donald Schön; Michael Porter.

6 – APRECIAÇÃO

É fenomenal a leitura pedagógica sobre o funcionamento dos mecanismos que facilitam e dificultam a aprendizagem em equipe. Destacamos o diálogo como o principal facilitador da aprendizagem em equipe e,  a ausência de indagação e reflexão sobre as “rotinas defensivas” como a principal dificuldade.

Acreditamos que tanto na metodologia do ensino acadêmico como nas organizações, a aprendizagem em equipe não será construída com grande facilidade, pois muitas das pessoas que poderiam funcionar como facilitadores deste processo de aprendizagem, ainda apresentam dificuldade em compartilhar seus verdadeiros pensamentos e com isto, frequentemente ter que refletir sobre a validade de seus padrões mentais pré concebidos.

Mas como todas as organizações empresariais ou educacionais sempre visam a qualidade de seus resultados para sua sobrevivência, acreditamos que essas organizações  terão que iniciar cedo ou tarde, a escolha estratégica de se tornarem mais competitivas através desta nova concepção de liderança e gerenciamento da aprendizagem sistêmica em suas organizações.

A leitura deste capítulo é recomendada a todas as pessoas que convivem com outras pessoas, seja na esfera profissional, familiar, religiosa ou social.

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